“Zelforganisatie kan je niet opleggen. Zelforganisatie moet groeien,“ ervaart Eric, manager zorgadministratie bij een zorginstelling. Deze zorginstelling is overgegaan op zelforganisatie en Eric is een van de klanten die mij gevraagd heeft een opleidingstraject te ontwikkelen en uitvoeren voor de coördinatoren van zijn afdeling. Binnen de zorgadministratie hebben coördinatoren geen hiërarchische bevoegdheid maar fungeren ze als ‘sterrol-houder’ door te bewaken dat de bezetting op orde is, de vakanties onderling worden geregeld. De coördinator heeft taken zoals de verdeling van taken, feedback geven wanneer er iets op de werkvloer gebeurt en de kar trekken wanneer er een zieke is.
Werkplezier
Het vergroten van werkplezier is een van de pijlers binnen deze zorginstelling. Daarnaast wordt gevraagd aan coördinatoren om een actieve bijdrage te leveren aan een goede sfeer. De werkdruk is hoog waardoor het soms lastig kan zijn om het werkplezier vast te houden. Fun & Experimential learning met fun-oefeningen zijn dan ook basiselementen in deze training. Een luchtig en leuk karakter van de training maakt leren aangenaam. En ten tweede leren de coördinatoren handvatten hoe je dit werkplezier vast kan houden.
Verandering in gedrag
Wat is er nu eigenlijk veranderd na deze opleiding? Wat is de verandering in gedrag geweest? Een jaar na het opleidingstraject interview ik Eric voor een terugblik.
Waar de leidinggevende eerst nauwelijks zicht op de samenwerkingsprocessen had en niet kon achterhalen waarom taken niet werden uitgevoerd of samenwerkingsconflicten speelden, zijn er nu regelmatig terugkoppelingen van de coördinatoren over de interventies die zij in de teams hebben uitgevoerd.
Coördinatoren signaleerden samenwerkingsproblemen in het team en gaven hierop terugkoppeling aan Eric. Tegelijkertijd waren de coördinatoren niet in staat om deze samenwerking te beïnvloeden vanuit een coachende houding.
Het verschil in gedrag ontstond toen de coördinatoren een voorbeeldfunctie kregen in de aanspreek cultuur. Zij namen een voortrekkersrol om anderen aan te spreken en aangesproken te worden. Collega’s gingen elkaar in veel teams nu wel aanspreken. In plaats van dat eerst gedoogd werd dat collega’s te laat waren met het afhandelen van taken of steken lieten vallen, corrigeerden collega’s elkaar waardoor fouten beter werden gezien en opgepakt. Bij het ene team ging dit beter dan bij het andere team. Bij diverse teams werd er harmonieuzer samengewerkt.
Bij één team keerden de teamleden zich tegen de coördinator. Dat was wel pittig. Zij kreeg hier voor in de eerste instantie coaching. Uiteindelijk heeft het team en de coördinator echter afscheid van elkaar genomen.
Vakantierooster
Toen de teams nog niet op een zelforganiserende wijze met elkaar samenwerkten, was er vaak conflict over het vakantierooster. Ieder ging uit van het eigen belang en wilde dezelfde periode vrij. De coördinator belde dan de leidinggevende met de vraag om een beslissing te nemen wie “vrij mocht zijn” in de gewilde periode. Eigenaarschap bij de teamleden over de consequenties voor de bezetting tijdens vakanties ontbrak.
Inmiddels overlegt ieder team de vakanties met elkaar. Nu krijgt de leidinggevende een volledig ingevulde bezetting voor de vakantierooster aan de hand van vooraf gestelde kaders over (o.a. minimale bezetting).
Eigenaarschap
Het gebrek aan eigenaarschap zag je terug aan de taken die teamleden het liefst uitvoerden. Als de meeste teamleden liever afspraken maakten voor behandelaren, dan bleven controles van registraties bijvoorbeeld liggen. Met als excuus ‘dat er geen tijd voor was’ bleef over dat de coördinator deze taken vulden. Of teamleden dienden over te werken in de avond of terug te komen van vrije dagen om alsnog de controles uit te voeren voor de deadlines die door financiers zoals accountants, verzekeraars of gemeentes.
Inmiddels worden alle taken evenredig opgepakt door teams in onderling overleg. Terugkomen van vakanties en overwerken in de avond is vrijwel niet meer aan de orde. Door het door het jaar heen op te pakken, blijven de pieken achterwege die ontstonden door uitgesteld werk.
Gesprek over zelforganisatie
Diverse coördinatoren maakten een mindmap met het team als gespreksstarter, zodat er een gezamenlijk beeld kon ontstaan wat de zelforganiserende samenwerking betekent voor hun team. Ook werden er waarden benoemd als basis voor samenwerking. In enkele gevallen worden conflicten zichtbaar. Sommige teamleden hielden vast aan bepaalde vaste werkzaamheden en waren ongenegen om andere taken uit te voeren. Door de zelforganiserende samenwerkingswaarden werd nu van ieder teamlid verwacht om te rouleren in taken. Bovendien werd er verwacht dat teamleden elkaar zouden kunnen en willen vervangen. Teamleden die vervangende taken mochten leren, werden opnieuw ingewerkt in nieuwe taken.
Er ontstond een opening tot gesprek door de leidinggevende met enkele teamleden die niet bereid waren om hun vaste taken los te laten. Eric had duidelijk gemaakt dat er nieuwe kaders zijn waarbinnen de zelforganiserende plaatsvindt. Degenen die niet meegingen in deze cultuuromslag, werd gerefereerd aan het persoonlijk eigenaarschap en de consequenties voor het team van het gedrag.
Ook wordt duidelijk hoe de coördinatoren eigenaarschap nemen over hun persoonlijke groei. Een aantal coördinatoren inventariseren en bespreken talenten, waarden en spelregels in het team. Ze voeren individuele gesprekken met collega’s om in de gesprekken te oefenen om beter in contact te komen met hun collega’s. In deze teams verandert ook het gedrag binnen het team zelf.
Zonder hiërarchische positie
Eric heeft in de loop van de tijd gemerkt dat een aantal coördinatoren het gezag hebben gekregen van hun teamleden om daadwerkelijk de functie in te vullen zonder hiërarchische positie. Door het voorbeeldgedrag te laten zien in coachend feedback geven, hebben ze informele autoriteit ontwikkeld om hun collega’s aan te spreken. Dit brengt het team in beweging. In dat opzicht is de zelforganisatie geslaagd.
