Organisatieopstellingen als coachingsmethodiek worden steeds bekender. Veel organisaties worstelen met onzichtbare barrières die succes in de weg staan. Hier komt de methode van organisatieopstellingen om de hoek kijken. Deze krachtige methode helpt je om de onderliggende dynamieken binnen een organisatie te begrijpen én te veranderen.
Dit is een inspiratieblog waarin ik graag een aantal principes uit organisatieopstellingen toelicht. Ik deel graag eigen ervaringen en laat me in deze blog ook graag inspireren door het organisatieopstellingen boek voor systemisch werk in organisaties met als titel In Laat de verschijnselen spreken. Dit boek ontving van de auteur Peter Dalmeijer zelf, aan het einde van een inspirerende Open Dag van Vidarte. Peter signeerde het boek met:
Veronique, bedankt voor je liefdevolle uitreiking
– liefs Peter
De ‘uitreiking’ refereert naar een belangrijk principe uit zijn boek, zal ik later ontdekken.
Tijdens het lezen van het boek ontdek ik veel overeenkomsten: Peter en ik putten uit dezelfde bronnen, zoals Deep Democracy, het traumamodel van Frans Ruppert en werkvormen als ‘dyades’. We gebruiken beiden begrippen als ‘holding space’, ‘het midden’ en ‘de neutrale getuige’. We laten ons voeden door dezelfde auteurs, zoals Abraham Hicks en Louise Hay. Peter en ik zijn beide auteur, coach en trainer. We werken als organisatiecoach, als teamcoach en als persoonlijk coach waarbij we met onze coachees werken aan diepe transformaties die beklijven. We werken allebei met methoden uit de NLP, organisatieopstellingen en familieopstellingen.
Naast begrippen en principes in het boek die bekend zijn, beschrijft Peter Dalmeijer ook nieuwe of aanvullende aspecten, die helpend zijn om in coachingen de daadwerkelijke transformatie te maken om een coachee, team of organisatie (weer) in beweging brengt.
Zo beschrijf ik ‘Holding Space’ als vaardigheid in Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog. Voor de facilitator van de Authentieke Dialoog is de vaardigheid Holding Space essentieel om een open dialoog te laten ontstaan in het team. Dalmeijer vult deze vaardigheid aan voor leiders en beschrijft dit als: naast een persoon, groep of team te staan zonder de ander het gevoel te geven ondergeschikt te zijn. Met een open hart aanwezig zijn zonder de ander het idee te geven dat je het voor die ander moeten oplossen.
Voordat ik inga op bruikbare principes en begrippen in organisatieopstellingen, leg ik eerst uit wat organisatieopstellingen zijn.
Wat zijn organisatieopstellingen?
Een organisatieopstelling is een vorm van systemisch werk, waarbij de dynamieken binnen een organisatie of team visueel worden gemaakt door middel van opstellingen. Dit gebeurt vaak in een groepscontext, waarbij medewerkers of externe personen de verschillende rollen of elementen van een organisatie representeren. Deze opstelling onthult patronen en interacties die soms onzichtbaar zijn in het dagelijkse functioneren van een organisatie.
In een organisatieopstelling helpt een leider, team of medewerker in een organisatie om belemmerende patronen op het werk aan het licht te brengen en zo nieuwe oplossingen te vinden voor problemen die zich moeilijk laten oplossen via traditionele managementtechnieken.
Organisatieopstellingen aanpak
In een opstelling wordt een probleem of vraagstuk binnen de organisatie centraal gesteld. Een facilitator begeleidt het proces en helpt de deelnemers om de verschillende onderdelen van het probleem te verkennen. Medewerkers of externe representanten nemen plaats in de ruimte en representeren verschillende elementen, zoals afdelingen, medewerkers of zelfs abstracte concepten zoals ‘missie’ of ‘klanttevredenheid’.
De deelnemers worden vervolgens uitgenodigd om intuïtief de posities en verhoudingen in de ruimte te verkennen. Vaak blijkt dat door middel van deze fysieke representatie onderlinge spanningen, onuitgesproken conflicten of vastgelopen patronen aan het licht komen. De facilitator helpt vervolgens om te onderzoeken welke veranderingen in de opstelling een positief effect hebben op het systeem.
Een belangrijk kenmerk van organisatieopstellingen is dat het een holistische aanpak is. Het gaat om het herkennen van patronen binnen de organisatie. Hierdoor ontstaat er vaak inzicht in de bredere dynamiek die bijdraagt aan de symptomen waarmee de organisatie worstelt.
Het verschil tussen organisatieopstellingen en familie opstellingen
Dalmeijer beschrijft 4 verschillen tussen een organisatieopstelling en een familieopstelling. Organisatieopstellingen zijn gebaseerd op een organisatiesysteem, in tegenstelling tot een familiesysteem.
- Een familiesysteem is organisch, want een kind komt voort uit biologische ouders, zelfs als de ouders niet meer bij elkaar zijn. Een organisatie is een bedacht systeem.
- Je kunt niet veranderen van familie, maar wel veranderen van organisatie
- Een organisatie kan je opheffen, een familie heft zichzelf niet op.
- Een familie heeft een duidelijke ordening: grootouders, ouders, kinderen en kleinkinderen. Een organisatie heeft meerdere ordeningen, zoals de plek in een organogram, je positie, je rang, de jaren dat je al in dienst bent….
Organisatieopstellingen voor de transformatiecoach
Als transformatiecoach zie ik hoe belangrijk het is om te coachen op de lagen die voorbij het gedrag gaan. De werkelijke transformatie begint door dat wat onbewust is, bewust te maken. Dat betekent dat datgene wat een coachee onbewust beweegt, uit zijn vooroudergeschiedenis mee neemt of drijft ‘gezien’ mag worden. Bij het ‘zien’ bedoel ik hier: letterlijk zien in de opstelling, maar ook doorvoelen welke impact iets heeft, bewust worden van iets wat je eerder niet ‘zag’ of geheim gebleven is.
Er zijn verschillende soorten opstellingen die ik in de individuele coachingstrajecten – en soms ook in teamcoaching die helpen een doorbraak te maken:
- Als ik werk met tafelopstellingen, gebruik ik playmobiel poppetjes om zowel leden van een organisaties op te stellen als innerlijke delen.
- In een organisatieopstelling kan je jezelf opstellen en collega’s zoals je medewerkers, leiders, bestuurders, teamleden. Ook kan je abstractere begrippen opstellen zoals ‘de organisatie’, of ‘het geweten’ of ‘de bestemming’.
- Bij een opstelling van innerlijke delen luister ik naar wat de coachee beweegt, zoals drijfveren en emoties, persoonlijk leiderschap, de beste versie van zichzelf. Dan vraag ik de coachee een poppetje te kiezen die het betreffende innerlijke deel representeert.
- Vaak maak ik er een dubbele opstelling van: de coachee stelt eerst de eigen werksituatie op en daarna het gezin van herkomst. Het is dus een organisatieopstelling gevolgd door een familieopstelling ineen. Vaak die je dat de patronen uit het familiesysteem terugkomen op het werk. Door de pijn te transformeren uit het familiesysteem, kan de vrijgekomen energie doorwerken en belemmerende patronen op het werk transformeren.
- In een epidaurus opstelling kan je elementen opstellen. Zo kan ik de 5 elementen opstellen die een organisatie, team of individu helpen om een zodanige balans te vinden, dat er optimale creativiteit kan stromen. Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? benoem ik de 5 elementen vuur, aarde, metaal, water en hout als kompas. Het geeft inzicht aan welke knoppen je kan draaien om van ieder element de juiste balans in de organisatie of het team te vinden.
Organisatieopstellingen bij ethische dilemma’s
Als een team moet werken in een stormachtige omgeving, waar teamleden voor ethische dilemma’s komen te staan, is het handig om te werken met het principe van het geweten. Het geweten, afkomstig uit het Duitse ‘gewissen’ betekent: dat wat men weet. Dalmeijer beschrijft drie soorten geweten: het persoonlijke geweten, het collectieve geweten en het spirituele geweten.
Er ontstaan conflicten als het persoonlijke geweten – je eigen kompas voor wat ‘goed’ en ‘kwaad’ is – in conflict komt met het collectieve geweten van een organisatie. Het collectieve geweten heeft bijvoorbeeld een zuigkracht waardoor het individu gedrag vertoont dat niet overeenkomt met zijn of haar individuele geweten. Het spirituele geweten is een veld zonder oordeel over wat goed en kwaad is. Bij een organisatieopstelling kan je alle drie opstellen: het persoonlijke geweten, het collectieve geweten en het spirituele geweten.
Het principe van uitreiken, aannemen, dragen en leunen
Wat mij het meest intrigeerde in het boek van Dalmijer zijn de principes die hij beschrijft bij het uitreiken en aannemen, dragen en leunen. Deze principes zijn precies die principes die laten zien hoe pijn uit de vroegste kinderjaren doorwerkt op het werk. Het is de pijn waar de zogenaamde karakterstructuren op zijn gebouwd. En daarmee ook de brug hoe de transformatie van deze pijn leidt naar doorbraken in samenwerkingsrelaties op het werk.
Uitreiken is de eerste beweging die een baby maakt: uitreiken naar de ouders. Baby’s zoeken oogcontact, strekken hun armen uit om opgepakt te worden. Het wordt voortgedreven door de behoefte aan veiligheid, geborgenheid en contact. Als volwassenen reiken we uit door oprechte interesse te tonen, samen af te spreken of om hulp te vragen. Uitreiken is essentieel, want het is een beweging ons helpt om gezien te worden, gevoed te worden, geraakt te worden.
Uitreiken behoort tot de kernactiviteit van leiders. Wanneer er niet meer oprecht wordt uitgereikt, verdwijnt echte verbinding. Verbinding verdwijnt ook als er sprake is van een ‘verborgen claim’: in het uitreiken zit een voorwaarde verborgen. De boodschap is bijvoorbeeld: je krijgt mijn aandacht, maar alleen omdat je doet wat ik zeg.
Als een kind uitreikt en ervaart dat het uitreiken niet wordt beantwoord door de ouders en daarmee de basisbehoeften van het kind niet wordt vervuld, dan ontstaat er een traumatische ervaring. Deze ervaring heeft grote invloed op het uitreiken als volwassene: het uitreiken stopt. De volwassene vraagt niet meer om warmte, steun en bescherming want het heeft geleerd: ‘ik moet het zelf doen’.
Uitreiken en aannemen gaan hand in hand. Aannemen gaat over hulp ontvangen, je openstellen voor complimenten, en sterker nog: je open stellen voor het leven. Aannemen is in je grootsheid stappen en met beide benen op de grond blijven staan.
Leunen betekent overgave, rusten, je veilig voelen. Het betekent dat je jezelf kan overgeven aan een ander. Medewerkers die als kind sterker moesten zijn dan het aankon, het kind-zijn verloren, hebben ervaren dat de steun die ze nodig hadden er niet was.
Dragen betekent in het werkende leven werken zonder klagen, het werk aankunnen, doorbijten. Je kan ook doorslaan in het dragen door te werken ‘tot je erbij neervalt’ – lees uitvalt – of door te gaan ‘op je tandvlees’ of te veel op hooi op je vork te nemen.
Bij executive coaching is de balans tussen dragen en leunen belangrijk als leiders veel verantwoordelijkheid dragen: hoe meer impact de plek van een leider heeft op de organisatie, hoe groter de noodzaak wordt om ook te (kunnen) leunen. Dat betekent loslaten, op anderen vertrouwen, delegeren.
De pijn van het onbeantwoorde uitreiken in de vroege kinderjaren is de basis van de eerste, tweede en derde karakterstructuur. De pijn van te veel dragen als kind is de basis van de vierde, vijfde en zesde karakterstructuur. Het is een lange weg om deze pijn te helen uit de vroege kindertijd. Maar het goede nieuws is: er ís een weg. Daarom heb ik deze karakterstructuren nieuwe namen gegeven.
Daar gaat mijn volgende boek over. En je kunt het in mijn nieuwe theatershow beleven:
‘De vechtkunst van het liefhebben’.
Andere principes om mee te werken in organisatieopstellingen
Een besmette plek kan de plek zijn van een leider die maar niet duurzaam opgevuld kan worden. De zoveelste manager die na korte tijd weggaat. Het kan ook een factor zijn die niet is gezien. Oorzaken zijn te vinden in de onderstroom, zoals: rouw om een geliefde manager van wie onvoldoende afscheid is genomen, of schade die is achtergelaten door een voorganger dat niet ‘aangekeken’ is.
Een team dat ik begeleid lijkt maar geen team te worden. Het zijn solisten, aldus de manager. De verklaring van de manager voor het solistische gedrag is dat de grote verschillen zijn tussen de contracten van de teamleden: de meesten werken parttime, waardoor men elkaar weinig ziet.
Casus: Als ik een Authentieke Dialoog begeleid met dit team, komen teamleden met oplossingen als ‘we moeten een teamkamer hebben’ – maar er blijkt al een teamkamer te zijn, waar niemand komt. Een andere oplossing: ‘we moeten vaker met elkaar lunchen’ – gevolgd door de opmerking dat er vaak gevraagd is ‘ga je mee lunchen?’ maar niemand heeft tijd.
Gelukkig mocht ik dit team langere tijd begeleiden en na diverse interventies komt er een doorbraak. Bij een specifieke bijeenkomst waar het hele team voor is uitgenodigd, blijkt het hele team ook te komen – iets dat al tijden niet meer was gebeurt. Teamleden gaan weer met elkaar wandelen in de pauzes, nemen momenten om samen iets te vieren. De teamcohesie komt zichtbaar weer terug.
Als ik terugblik op dit teamtraject, blijkt er een aspect niet benoemd te zijn dat wel aanwezig was, namelijk de energie die voorheen uit dit team onttrokken was door gedwongen afscheid van teamleden in de fase voordat ik dit team ging begeleiden. Pas toen de energie weer terugkwam, kwam ook de teamflow weer terug.
Een niet bestaande plek is een plek die is ontstaat omdat een medewerker krijgt die als functie niet bestaat.
Casus: In een organisatie waar ik werkte als teamcoach, werd ik door de directeur gevraagd om haar persoonlijk te coachen. In de organisatie gaf zij leiding aan regiomanagers. De managers gaven leiding aan teamcoaches. De functie ‘directiecoach’ bestond niet, en zou conflict geven met de bestaande organisatiestructuur.
Gelukscompetenties
Om meer regie te voeren over je werkgeluk, helpt het om geluksvaardigheden te beoefenen. In Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! vind je 25 geluksvaardigheden die je helpen om regie te nemen over je eigen werkgeluk. Om je werkgeluk te vergroten, kan je de volgende principes onderzoeken:
Het principe van geven en nemen is vergelijkbaar met geven en ontvangen. Dit principe heb ik beschreven in de gelukscompetentie Passend Geven en Ontvangen. Bijvoorbeeld: leren om waardering te geven is even belangrijk als leren om waardering te ontvangen. Dalmeijer geeft een mooie aanvulling: In een uitwisseling tussen teams en hun teamleiders is het van belang dat de leider begrijpt dat teamleden eerst mogen ‘nemen’ en dan kunnen ‘geven’ (p. 179). Bij organisatieopstellingen kan je de verhouding balans tussen geven en nemen onderzoeken als je denkt dat deze uit balans is.
In de gelukscompetentie Persoonlijk Leiderschap lees je hoe je kiest voor duurzaam geluk en uit je overleving te stapt. Als hulpbron refereer ik aan professor Frans Ruppert die 3 innerlijke delen omschrijft. Ook Dalmeijer gebruikt het model van Rupport. Wat behelzen deze 3 delen?
Je hebt een overlevingsdeel dat bijvoorbeeld te hard doorwerkt en voorbij je eigen grenzen gaat. De functie van het overlevingsdeel is om pijn uit het bewustzijn te houden. Ruppert noemt de pijn het traumadeel. Dat deel in je dat werkelijk kan kiezen voor duurzaam geluk is het gezonde deel. Omdat ik de benamingen traumadeel en gezonde deel te klinisch vond en ongeschikt voor ‘organisatietaal’, heb ik sommige delen een nieuwe benaming gegeven. Het traumadeel noem ik het gekwetste deel en het gezonde deel heb ik het vitale deel genoemd in mijn boek over werkgeluk.
Bij organisatieopstellingen waar ik een dubbele opstelling gebruik om de coachee zicht te geven op het eigen overlevingspatronen, stel ik de drie innerlijke delen op, zodat de coachee het vitale deel kan versterken, oude pijn kan verwerken en het overlevingsdeel mag transformeren.
Meer lezen?
Laat de verschijnselen spreken; (Dalmeijer, Het Noorderlicht 2024) is een uitvoerig handboek waar nog veel meer principes, modellen en methodieken beschreven zijn bij organisatieopstellingen. Een hardcover, mooi opgemaakt naslagwerk.
Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog; breng een team tot co-creatie en teamflow (Kilian, K-T Dynamics 2014) geeft inzichten hoe je met de Authentieke Dialoog kan werken aan het collectief (team)bewustzijn en dit zichtbaar kan maken.
Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! geeft je handvatten wat je kan opstellingen in de organisatieopstellingen om meer regie te voeren over werkgeluk.
Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? Over leiderschap, eigenaarschap en teambuilding helpt je om de elementen op te stellen die bijdragen aan een gelukkig werkend team.
Aan de slag….
Wil je verder sparren? Dat kan, vraag een gratis adviesgesprek aan:
