Psychologische veiligheid is een begrip dat bij Infocaster gewoongoed is. Voor een best practice interviewde ik Infocaster oprichter Sander Hoeken. Zijn verhaal, de podcasts van Infocaster en de boekjes die ze hebben gepubliceerd geven een aardig inkijkje in succesfactoren voor zelforganisatie. Ik heb het verwerkt in mijn nieuwe boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap. Wat opvalt is dat zij hechten aan psychologische veiligheid.
Psychologische veiligheid
De term psychologische veiligheid komt uit de koker van Amy Edmondson. Edmondson is hoogleraar Leiderschap en Management aan de Harvard Business School. Zij deed onderzoek naar de effectiviteit van teams. Aan het begin van haar onderzoek ging zij ervan uit dat de effectiefste teams de minste fouten maken. Tot haar verrassing bleek de uitkomst het tegenovergestelde te zijn! De betere teams maakten juist meer fouten dan de mindere sterke teams. Hoe kwam dat? Zij stuitte op iets dat Google ook al had geconstateerd.
Google had vijf jaar lang onderzoek gedaan naar factoren die de effectiviteit van teams beïnvloedt, meldt Duhigg in de New York Times. Google onderzocht diverse factoren, zoals de man/vrouw balans, dezelfde studie-achtergrond, of ongeschreven regels. Er bleken uiteindelijk vijf factoren van invloed te zijn, waarvan psychologische veiligheid de belangrijkste is. De andere vier factoren ondersteunen de psychologische veiligheid.
- Teamleden ervaren Psychologische veiligheid
- Het team heeft duidelijke doelen en heldere rollen.
- Teamleden geloven dat hun werk zin of betekenis heeft.
- Er is vertrouwen dat teamleden op elkaar kunnen rekenen.
- Er heerst het geloof dat het werk belangrijk is
Wat is een definitie van psychologische veiligheid?
Edmondson benoemt het als een klimaat waarin mensen zich op hun gemak voelen als ze zich uiten en zichzelf zijn. Dat zorgt ervoor dat ze gemakkelijker hun zorgen delen en vertellen wat er fout is gegaan zonder angst voor represailles. Amy Edmondson ontdekte dat teams die het meest effectief zijn, de meeste fouten maken maar ook het meest met elkaar in gesprek zijn. Om effectief te zijn, is het dus nodig om veilig falen en op een specifieke, gestructureerde manier met elkaar in gesprek blijven. Dit helpt om “veilig te mogen falen”.
Veilig falen
Hoe kun je veilig falen? Door te belonen wat je leert door fouten te maken en deze als leeropbrengst te zien. Auteur Astro Teller vertelt in zijn TEDtalk The unexpected benefit of celebrating failure hoe ze fouten belonen bij Google X. Het ligt in de menselijke natuur om weerstand te hebben tegen falen. Door voortdurend zaken uit te proberen en te testen, en sociale beloningen te geven als high fives en hugs worden teamleden uitgenodigd om te experimenteren.
In andere organisaties waar ik gezien heb dat veilig falen beloond wordt, hebben ze op vrijdagmiddag een fuck up van de week ingesteld. Een van de teamleden vertelt welke fout hij gemaakt heeft en wat hij ervan geleerd heeft. Hierna wordt champagne ontkurkt. Op deze manier wordt het leereffect vergroot voor het hele team.
Amy Edmondson ontdekte dat teams die het meest effectief zijn, de meeste fouten maken maar ook het meest met elkaar in gesprek zijn. Om effectief te zijn, is het dus nodig om veilig falen en op een specifieke, gestructureerde manier met elkaar in gesprek blijven.
Hoe doe je dat? Een best practice
1. Het ritme van ‘met elkaar in gesprek blijven’
Wat me met name opviel bij Infocaster is wat in een van de podcasts “ritme” genoemd werd. Psychologische veiligheid wordt ondersteund als de leden van de groep tijd nemen om zich regelmatig uit te spreken. Een van de sleutels om dit te waarborgen, blijkt “ritme” te zijn. Een ritme is de frequentie waarin bijeenkomsten herhaald worden en de wijze van korte en krachtige communicatie, waar de energie hoog blijft. Je wilt immers dat iedereen erbij is.
Waarom is dit ritme nodig? Hierdoor voorkom je dat je ad hoc ieder probleem oplost. Door regelmatig bij elkaar te komen en onderscheid te maken tussen een probleem oplossen, het werkproces te verbeteren, persoonlijke processen te delen en de financiële balans te bewaken.
Een voorbeeld van diverse bijeenkomsten:
| De wekelijkse stand-up op maandagochtend | Met het hele team Infocaster (een stuk of 30 mensen) wordt besproken: waar ben je mee bezig en wat wil je die week doen en wie je daarvoor nodig hebt? Naar welke successen wil je deze week toewerken?
|
| Wekelijkse afsluiting op vrijdag middag | Wat waren je highs en lows van deze week? |
| Status meeting | Deze meeting start met een check-in: Hoe zit je in je vel? Is er iets dat je tegen houdt om lekker te werken? Hoe loopt het met de taken? Wat zijn de lopende projecten? Wat zijn spanningen in dit project op het gebied van bijvoorbeeld kwaliteit, onderlinge samenwerking of taken?
|
| Improvement-sessies (niet wekelijks, maar om de paar maanden) | Welke relevante ontwikkelingen beïnvloeden wat een projectgroep doet en de wijze waarop het gedaan wordt? Door even in een helikopter view te stappen ontstaat ruimte voor ontwikkeling door reflectie en dialoog.
|
| Finance meeting | Ieder lid heeft inzicht in een persoonlijk overzicht, waarin de omzet wordt vermeld maar ook alle kosten. Van verzekeringskosten tot salariskosten, van reiskosten tot opleidingskosten.
|
| 6-wekelijkse Happy Dinner | Om ook informeel met elkaar verbinding te blijven houden, is ieder die dat wil welkom op dit diner dat eens in de anderhalve maand wordt georganiseerd |
Opmerkelijk is dat er tijdens de bijeenkomsten onderscheid gemaakt wordt tussen persoonlijke informatie (Hoe gaat het met je? Wat waren je hoogte- en diepte punten? Waar zit je mee?) en zakelijke informatie. Voor beide wordt ruimte gemaakt. Psychologische veiligheid krijgt handen en voeten als iedere persoon van een groep wordt uitgenodigd zich uit te spreken en bij te dragen. De principes van de Authentieke Dialoog ondersteunen dit proces.
2. Principes uit de Authentieke Dialoog die psychologische veiligheid versterken
De Authentieke Dialoog heb ik beschreven in mijn boek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog. Breng een team naar flow en co-creatie. De Authentieke Dialoog als team instrument maakt gebruikt van een cirkelopstelling, een check in en het midden. Deze principes heb ik ook terug gehoord bij Infocaster. Ik hoor je denken: hoe moet ik me dit voorstellen?
De cirkelopstelling
Als teamleden staan of zitten in een cirkel, spreken we van een cirkelopstelling. Een cirkel is een archetypisch symbool: een cirkel werkt verbindend en nodigt uit tot gelijkwaardigheid. Doordat de groep rondom een lege ruimte zit, ontstaat er ‘een midden’. Het midden is een neutrale ruimte: niet specifiek van jou, niet specifiek van de ander, maar van iedereen – een gemeenschappelijke ruimte. Een cirkel nodigt uit ook uit tot het verzamelen van de collectieve kennis van de groep. De verbindende werking overstijgt de hiërarchische opstelling in een groep. Het benadrukt de gelijkwaardigheid.
De check-in
Een check-in geeft ruimte aan ieder om zich uit te spreken en zichtbaar te worden in de groep. Dit verhoogt het gevoel van inclusiveness: iedereen hoort erbij. De verbindende cirkel met een check-in werkt op een dieper niveau door dan het mentale niveau van woorden.
Door met regelmaat (lees ritme) een check-in en een cirkel opstelling ontstaat er gemakkelijker verbinding bij teamleden. De persoonlijke verhalen waarin gedeeld wordt waar ieder mee bezig is, nodigt een gevoel uit van gezamenlijkheid, erbij horen, transparantie en eerlijkheid. Ook voorkomt ritme dat medewerkers elkaar uit het oog verliezen – met name geldt dat voor collega’s die veel extern zijn, zoals accountmanagers.
Bij een goede check-in deelt ieder kort en krachtig zijn punt zonder verstrikt te raken in discussies. Aangeboden en gevraagde hulp wordt aangestipt tijdens de check-in maar uitgewerkt buiten de check-in. Notulen werden er overigens niet gemaakt. Juist door het ritme, ontstaat de verbinding die nodig is om elkaar “te vinden”. Misschien voegt het inhoudelijk niet heel veel toe, maar het zorgt dat de energie hoog gehouden wordt.
Doorbreken van hiërarchisch leiderschap
De cirkelopstelling van een meeting en de andere opstelling van Hoeken waren factoren die resulteerden in een andere dynamiek. De argumenten van degenen die meer ervaring en overwicht hebben, worden serieus overwogen. Waar Hoeken vroeger vooral zelf eerst allerlei ideeën opperde, wordt Hoeken nu meer gevraagd om mee te denken. Zijn ideeën worden niet altijd overgenomen. De enige situatie waar Hoeken zijn ‘hiërarchische’ positie als statutair directeur gebruikt, is om een beslissing tegen te houden die het bestaan van de organisatie zou kunnen bedreigen. Door in gesprek te gaan en kennis te delen, worden hierna door de groep weer meer overwogen beslissingen genomen.
3. Spelregels voor psychologische veiligheid
Bij spelregels kun je denken aan waarden. Hieronder een voorbeeld hoe spelregels de psychologische veiligheid kunnen ondersteunen die Infocaster hanteert:
| Veilige werkomgeving | Je werkt in een omgeving waar je je mening mag uiten, waar je fouten kan delen zonder hierop afgerekend te worden en waar je geholpen wordt bij het jezelf leren kennen en ontwikkelen |
| Eigen mening | Ieder heeft een eigen mening en die respecteren we |
| Gelijkwaardigheid | Niemand heeft “privileges”, krijgt meer kansen of staat boven de ander. Iedereen wordt op dezelfde gelijkwaardige manier behandeld |
| Zonder oordeel | Er wordt niet geoordeeld over uiterlijk, ras, geslacht, politieke voorkeur, godsdienst, etc. |
| Grenzen | Er is bij Infocaster geen ruimte voor agressie, seksueel grensoverschrijdend gedrag, haantjescultuur en intimidatie |
(bron: Broncode, Zo doen we het bij Infocaster, 2019)
Bovenstaande casus is opgenomen in mijn boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? Uitgegeven door Van Duuren Management.
