Zelfsturing. Werkt dat wel? Na veelvuldig onderzoek is mijn conclusie dat ‘zelfsturende teams’ niet werken, maar dat Zelfsturing wel een geluksmaker kan zijn en dat het zelfsturend vermogen van individuele teamleden een voorwaarde is voor zelforganisatie. Zelforganiserende teams met een manager op afstand, dat werkt wél. Dit lees je in mijn boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox!
Zelfsturing: gemopper en werkplezier
Steeds meer van mijn klanten waren bezig met zelfsturing en zelfsturende teams. Als ze bij mij komen om hen verder te begeleiden is er al enige water door de Rijn gegaan:
- medewerkers die mopperen dat zelfsturing niet werkt,
- teamleiders die vertrekken omdat ze er niet in geloven,
- teamleden die helemaal niet (meer) bij elkaar komen als team en alleen opgaan in hun werk.
Als teamcoach werk ik met het management samen om deze teams te ondersteunen weer met plezier te werken. Toen ik het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? schreef, zocht ik naar wat wijsheid uit het boek Zelfsturing, hoe het wel werkt. (Springer Media, Vermeer & Wenting, 2018).
Ondanks dat ik het niet altijd met de auteurs eens ben, heeft dit boek wel een paar leuke weetjes. Saillant details is dat “Hoe het wél werkt” uit 2018 eigenlijk een heruitgave is van hun eerste boek, maar dan met een andere titel. Ik ben er ook ingetuind door beide boeken op te vragen. Met dank aan managementboek.nl voor het toezenden van beide boeken.
Het perspectief dat in dit boek (en ook hun het eerste boek) echter ontbreekt, is die van de groepsdynamische ontwikkeling van teams. Zeker bij ‘zelfsturende teams’ die vanaf nul beginnen, zullen de wetten van de groepsdynamica gaan spelen. (zie het Handboek teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog). Hieronder volgt een boekrecensie.
Chaos en groepsdynamica
De auteurs stellen terecht aan de orde dat managers vanuit het controle denken chaos willen voorkomen. Deze managers zullen niet graag overgaan op zelfsturende teams.
Mijn ervaring is dat chaos bij zelforganisatie volgt als dit onvoldoende wordt gefaciliteerd:
- Oeverloze discussies kunnen zorgen voor energielekken. Dit uit zich in klachten als “iedereen moet er nog een plasje overheen doen”.
- Een ander symptoom van chaos is dat teamleden zonder overleg met elkaar maar iet doen, zoals gewoon hun vrije dagen alvast inboeken in het rooster als een (misplaatste) vorm van controle.
Het perspectief van groepsdynamica is onontbeerlijk voor managers en teamcoaches om de juiste interventies te kunnen doen om teams die zelfsturing leren, te begeleiden door alle chaos die in het begin ontstaat.
Mijns inziens is dat het managen van deze chaos één van de succesfactoren is of het wel of niet gaat werken met zelfsturende teams. Bij chaos kun je denken aan teamleden die
- klagen en handelen vanuit gevoelens van onzekerheid,
- zoeken naar houvast,
- het spannend vinden om nu ineens samen besluiten te nemen in een groep met dominante en minder dominante mensen – en soms afhaken dan wel de controle willen
- zelf moeten dealen met de conflicten die ontstaan en last hebben van de bijkomende stress.
Negatieve effecten van zelfsturing
Gelukkig gaan de auteurs ook in op de valkuilen die ontstaan als een team overgaat van een hiërarchisch gestuurd systeem naar een systeem van zelfsturing. Ze sluiten af met de positieve effecten van zelfsturing. Maar laten we eerlijk zijn. Zelfsturing heeft niet alleen positieve effecten, maar ook negatieve.
- Het kost meer tijd,
- De conflicten kosten energie,
- Het is niet eenvoudig om als beginnend team een goed en soepel besluitvormingsproces met elkaar uit te vinden
- Besluitvorming op basis van consensus is niet altijd de beste besluitvormingsmethode die op dat moment past bij het teamproces. Juist hierop kunnen teams vast komen te zitten.
Wat wel werkt: voorbeeld zinnen voor de teamcoach
Wat leuk is aan het boekje zijn de voorbeeldzinnen die de auteurs als handreiking geven. De vraag is af en toe of deze zinnen daadwerkelijk de beoogde werking hebben die bedoeld wordt. Bijvoorbeeld:
Wat moet een teamcoach niet doen?
- De coach mag niet oordelen c.q. partij worden, maar mag – sterker nog moet, confronteren door een teamlid tijdens een teambijeenkomst direct aan te spreken. Bijvoorbeeld: “…. (Naam), wat jij doet, namelijk xxx strookt niet met de kaders. Je collega’s willen graag dat je je aan de regels houdt. Wil jij dat ook?”
In dit voorbeeld zal de teamcoach ook moeten kunnen omgaan met de weerstand die een dergelijke vraag oproept.
Wat doet de teamcoach wel?
- De coach dient vooral te vragen naar wat wel kan en generalisaties te specificeren.
Voorbeelden van situaties
| EEN TEAMLID ZEGT: | VRAAG VAN DE TEAMCOACH: |
| We komen er niet aan toe beslissingen te nemen Het is lastig om elkaar aan te spreken | Wat zou er moeten gebeuren om wel tot beslissingen te komen? |
| Het valt niet mee om in dit team te werken | Wat zou je anders willen? |
| Je kunt het niet iedereen naar de zin maken | Wat willen zij anders dan wat jij wilt? |
De teamcoach moet niet de groep aanspreken, maar het individu in de groep, of oplossingsgerichte vragen stellen, zoals
| NIET DE GROEP AANSPREKEN | MAAR HET INDIVIDU IN DE GROEP |
| Hoe gaan jullie dat met elkaar oppakken? | Wie heeft er een voorstel voor een plan? |
| Misschien moet iedereen zich beter een de tijd houden | Marian, Lucia vraagt of jij de volgende keer je ook aan de deadline houdt? |
| Deze groep vertoont ineffectief gedrag | Wie heeft er een voorstel om te bereiken dat je je beter voelt in dit team? |
Bij de kaders begint het gedonder
Het management dient een kader te geven, zoals: ‘we doen er alles aan om klachten te voorkomen’. Maar dan begint het gedonder pas. Het team gaat er al “zelf-sturend” mee aan de slag en als je niet oppast stuurt het team zichzelf een slag in de rondte.
Enkele voorbeelden van handvatten en voorbeeldzinnen voor managers en teamcoaches:
- Wat te doen als teamleden het niet eens zijn over kaders? Wees als management duidelijk over de marges, zoals: het is niet toegestaan om vier weken aaneengesloten vakantie op te nemen.
- Teamleden houden zich niet aan het kader. Een voorbeeld-reactie kan zijn als manager of teamcoach: “Ik zie dat jullie regelmatig klachten krijgen over het niet nakomen van afspraken met klanten. Dit past niet in de afspraken die we gemaakt hebben over “goede kwaliteit”. Wat is jullie gedachte erbij?”
Let op dat in deze zin de manager de leiding niet overpakt en het team uitdaagt om erover na te denken, niet vanuit een ‘op het matje roepen’ (althans, dat lijkt mij de strekking van de voorbeeldzin).
Disfunctionerende teamleden
Wat doe je als een teamlid disfunctioneert? Het advies luidt: ‘het team bespreekt de situatie éérst met elkaar. Als ze daar niet uitkomen, dan onder begeleiding van een teamcoach. Mocht dit niet leiden tot verbetering van resultaten, dan neemt de manager de eindbeslissing.’
Zie hier dat bij zelfsturende teams het conflict echt wordt aangepakt als groep. Maar dat is precies ook de valkuil bij zelfsturende teams. De meeste teamleden vinden het lastig het conflict aan te gaan. Voor je het weet wordt het slepend of ontwijkend gedrag.
Hoe blijft de manager sturen op het proces als een team ergens niet uit komt? Als voorbeeldzin wordt genoemd: ‘Het is jullie verantwoordelijkheid om hier uit te komen. Wat zou kunnen helpen om hier een stap verder te komen?’
Mijn ervaring is dat bij een sommige uitdagingen teamleden bij dit soort conflicten in de weerstand komen en vervolgens het probleem laten liggen en laten doorsudderen. Na veelvuldig onderzoek bij succesvolle teams ben ik tot de conclusie gekomen dat
- zelfsturing gaat over het zelfsturend vermogen bij individuele teamleden.
- zelforganiserende teams met een leidinggevende wel werkt, mits het voldoet aan een aantal voorwaarden
- zelforganiserende teams niet mogelijk is als de individuele teamleden niet enige mate van zelfsturing als vaardigheid bezitten.
- er een manager nodig is op afstand – dus niet operationeel manager – met het mandaat om door te pakken, juist in deze situaties waar teamleden die ‘niet functioneren’. De kans op gedrag van teams om te ontwijken, geen moeilijke beslissingen willen nemen en niemand voor het hoofd te willen stoten, is te groot.
Hoe ga je over op een zelfsturing?
De auteurs geven de volgende tips
- Maak concrete afspraken over het teamresultaat (een productiviteit van minimaal 70%, een daling van 10% wachttijd)
- Geef kaders waar binnen ze deze resultaten moeten behalen
- Laat teamleden zelf de resultaten monitoren en beïnvloeden door feedback op het resultaat (bijvoorbeeld daalt de wachttijd inderdaad?)
- Leidt ze op om gelijkwaardig met elkaar te overleggen, beslissingen te nemen op basis van consensus en elkaar aan te spreken bij ineffectief gedrag
- Geef ze ruimte op te leren op hun eigen manier
- Voeg het element ‘zelfsturing’ toe aan het arbeidscontract, bijvoorbeeld dat een teamlid medeverantwoordelijk is voor de resultaten en dat besluiten op basis van consensus genomen worden
- Maak een leidinggevende geen teamcoach alleen maar omdat hij boventallig is; vooral als je voorziet dat hij geen talent heeft als teamcoach, en zich niet als neutrale facilitator kan opstellen
De laatste tip is zeker waar. In de praktijk heb ik dit mis zien gaan. Bij een van mijn werkzaamheden als teamcoach, bleken andere teamcoaches oud-managers te zijn die gesolliciteerd hadden en ook aangenomen waren als teamcoach. Dat niet alleen, maar een van de ’teamcoaches’ bleef ook bij het team waar ze eerst manager was. De regiomanager zou mij later vertellen dat ze te maken had met een team waarvan de teamcoach eigenlijk nog steeds de informeel manager was.
Lijn, staf en teamcoach
Hoe zit het nu met de verhouding tussen lijn en staf? Waar in sommige organisaties de staf de regel uitmaakten, heeft de lijn de ‘macht’. In sommige zorgorganisaties worden vakspecialisten, als psychologen, psychiaters, in één team ondergebracht. Bij zelfsturing bespreekt het team de vragen van andere teams en bepalen ze onderling wie het beste een hulpvraag van een team kan beantwoorden.
De lezer wordt op het hart gedrukt om een teamcoach te nemen die vast verbonden is aan het team. Een coachpool heeft als nadeel dat teams gaan shoppen en degenen die hun machtspositie willen behouden binnen teams maken graag gebruik van deze zap-mogelijkheid om hun positie nog vast te houden.
Een coach dient te signaleren naar het management en te bemiddelen bij conflicten, individuele medewerkers te coachen en vergaderingen efficiënt te laten faciliteren. De span of coaching moet zo groot zijn dat de coach gemakkelijk 2 uur per week per team kan besteden.
Wie zijn er niet geschikt voor zelfsturing?
- De regelneef: voor iedere uitzondering moet een nieuwe regel in het leven geroepen worden
- De baasjes, die zorgen voor verwijdering in plaats van verbinding in een team
- Geen incasseringsvermogen en zelfbewustzijn om te reflecteren op eigen handelen
- Geen bereidheid tot compromis
Laatste tips voor het team
- Maak een teamhandboek
- Definieer taken, maar laat dit niet gezien worden als een functie die recht geeft op extra salaris
- Laat de teamtaken rouleren
- Uit kritiek als wensen
- Functioneringsgesprekken worden in een team gevoerd omdat teamleden verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit en de ontwikkeling van de teamleden
- Bij een overleg waarbij teams worden vertegenwoordigd door één of meerdere personen: pas op dat dit overleg geen beslissingen neemt voor de andere teams, anders ontstaat er een nieuwe hiërarchische laag
- ‘Kom maar op, vertel het dan maar’.
Laatste tips voor de teamcoach
- Ga niet boven de manager staan als teamleden klagen over de manager
- Stel je faciliterend en neutraal op; trap niet in de valkuil om te oordelen wie gelijk heeft in een discussie
Over Veronique Kilian
Als gedreven en ervaren trainer en (team)coach is het mijn uitdaging teams en individuen weer snel op de rails te krijgen als het even minder loopt. Zo wordt (samen)werken weer leuk en verbeteren de resultaten. Met bijna 30 jaar ervaring train en coach ik management en medewerkers op het gebied van leiderschap, teambuilding en werkgeluk.
Meer lezen over het begeleiden van zelforganisatie als manager, teamcoach of directie? Of een sparringsgesprek? Klik op onderstaande link voor meer informatie.
